MADRASAH MODEL

Munculnya apa yang disebut sebagai “sekolah unggulan” dalam dunia pendidikan di Indonesia akhir-akhir ini merupakan perkembangan baru yang perlu disambut gembira.  Mengapa?  Karena ini menunjukkan makin banyaknya variasi dan alternatif pendidikan bagi anak-anak kita.  Dalam tulisan ini saya memberi tambahan ‘apa yang disebut’ ketika menyebut sekolah unggulan karena, menurut saya, bentuk sekolah unggulan  yang kita amati dalam praktek saat ini masih beragam.  Sepertinya, saat ini kita sedang mencari bentuknya yang pas.  Namun hal ini tidak menjadi masalah karena, dalam proses perkembangan sesuatu,  tahap ‘mencari bentuk’ itu memang harus kita lalui.

    Bentuk apa yang disebut sebagai sekolah unggulan ini memang bervariasi.  Ada yang model AKABRI seperti di SMU Taruna Magelang, ada yang model pesantren seperti SMU Unggulan di Pondok Pesantren Darul Ulum Jombang, ada pula yang model Sekolah Ciputra yang mewah itu.  Konon, kelompok Paramadina pun membuka sekolah unggulan semacam ini.  Persamaan dari   sekolah-sekolah unggulan yang beragam itu adalah: mereka adalah SMU dan berbeda dari sekolah menengah umum tradisional.  Perbedaan ini terutama terletak pada kurikulumnya yang rata-rata lebih banyak daripada kurikulum yang dipakai di  sekolah ‘biasa’.  Demikian pula fasilitas pendidikannya.  Semuanya mengharuskan siswanya tinggal di asrama sehingga pendidikannya boleh dikatakan berlangsung selama 24 jam sehari.

    Di tingkat Sekolah Dasar/Madrasah Ibtidaiyah, di Indonesia telah ada beberapa sekolah swasta yang baik yang menjadi favorit masyarakat sehingga mereka mau membayar uang masuk yang cukup mahal.  SD Al-Azhar di Jakarta, SD Al-Hikmah di Surabaya, SD Sabilillah dan MIN Malang I berserta filialnya MI Jenderal Sudirman, merupakan contoh SD/MI semacam itu.  Sekolah-sekolah tersebut biasanya juga disebut orang sebagai sekolah unggulan.  Tampaknya sekolah/madrasah seperti inilah yang ingin dijadikan madrasah model yang akan dikembangkan di beberapa tempat di seluruh Indonesia.  Diharapakna, dengan adanya madrasah model itu, madrasah-madrasah di sekitarnya akan melihat dengan kepala mereka sendiri contoh dari suatu madrasah ideal; yang lengkap fasilitasnya, bagus kualitas penddikannya, dan tinggi prestasinya. Tersirat dalam upaya itu adalah keinginan Departemen Agama untuk memiliki lebih banyak lagi madrasah seperti MIN Malang I ini di berbagai kota di seluruh Indonesia.

      Makalah ini akan mencoba membahas tantangan dan peluang pengembangan Madrasah Unggulan di wilayah Jawa Timur dengan fokus analisis sumberdaya wilayah dan pemberdayaannya.  Untuk itu,  kita perlu mengetahui terlebih dahulu apa yang dimaksud dengan Madrasah Unggulan itu, bagaimana ciri-cirinya, dan faktor-faktor apa yang menyebabkan mereka unggul.  Baru sesudah itu kita akan dapat melihat kemungkinan pengembangannya di wilayah Jawa Timur dengan melihat potensi yang dapat dikembangkan dan potensi hambatan yang harus diatasi.  Mengingat peranan kepala Madrasah sebagai pemimpin pendidikan amat strategis dalam pengembangan Madrasah Unggulan ini, maka ciri-ciri pemimpin yang efektif juga disertakan.  Terakhir, makalah ini akan membahas peran yang dapat dimainkan oleh Kandepag/Kanwil Depag dalam mendorong pengembangan Madrasah Unggulan di wilayahnya.

Madrasah Unggulan      Pertanyaan pertama yang ingin kita ajukan adalah: apakah yang dimaksud dengan Madrasah Unggulan itu dan apa pula ciri-ciri umumnya?  Dalam hal ini, kita beruntung telah ada beberapa penelitian mengenai Madrasah Unggulan ini (Arifin, 1998:9-10) sehingga kita dapat dengan mudah mengetahui karakteristiknya. Dalam disertasinya tentang kepemimpinan Kepala SD/MI berprestasi, Imron Arifin tidak menyebut MIN Malang I sebagai MI Unggulan melainkan MI berprestasi dengan kriteria prestasi akademik (yang diukur dengan prestasi siswanya dalam ebtanas) dan prestasi non-akademik (yang diukur dengan prestasi sekolah dalam memenangkan berbagai lomba).

      Menurut Imron Arifin (1998:322), ada 10 ciri SD/MI berprestasi yang ia lihat dalam penelitiannya, yaitu: (1) fasilitas belajar yang baik dan eksklusif; (2) layanan akademik dan khusus yang baik; (3) perencanaan yang baik; (4) iklim kerja dan belajar yang sehat dan baik; (5) motivasi berprestasi dan semangat kerja tinggi; (6) menerapkan guru kelas dan guru bidang studi, (7) bekal dasar murid berupa pendidikan prasekolah; (8) harapan yang tinggi dan dukungan yang kuat dari orang tua dan masyarakat sekitar; (9) keter-libatan wakil kepala sekolah dan guru-guru; dan (10) kepemimpinan kepala sekolah yang efektif.
    
      Hampir semua ciri di atas, menurut Arifin (1998:322-323), merupakan faktor yang mendukung tercapainya prestasi SD/MI yang ditelitinya, yaitu: (1) fasilitas fisik dan peralatan pendidikan yang baik; (2) guru-guru dan staf pendukung yang kompeten dan mempunyai komitmen yang tinggi; (3) pembelajaran yang berdiferensiasi; (4) harapan dan kepercayaan yang tinggi, dan dukungan yang kuat, dari orang tua dan masyarakat sekitar; (5) organisasi yang rasional dan harmonis; (6) komitmen yang tinggi terhadap budaya lokal dan agama; (7) iklim kerja yang sehat, serta motivasi dan semangat kerja tinggi; (8) keterlibatan wakil kepala sekolah dan guru-guru; (9) dukungan figur-figur kreatif yang kaya wawasan dan gagasan; dan (10) kepemimpinan kepala sekolah yang efektif.
    
      Sebagai perbandingan, kita dapat melihat beberapa ciri sekolah yang ‘kurang baik’ yang oleh Sergiovanni dan Elliot, berdasarkan penelitian Becker tentang SD di USA, disebut sebagai pot-holes of pestilence : kepemimpinan yang lemah, semangat kerja guru dan murid yang jelek, pengawasan yang terlalu ketat dan menekan, program pengajaran yang bersifat ritualistik dan tradisional, iklim umum yang kurang bersemangat, dan kepala sekolah yang tidak mau melayani di luar jam kerjanya (Arifin, 1998:7).

Peluang Untuk Mengembangkan Madrasah Unggulan di Wilayah Jawa Timur    
      Dengan berbekal pengetahuan tentang ciri MI berprestasi dan faktor-faktor pendukung tercapainya prestasi tersebut, kini kita siap untuk membicarakan bagaimana peluang yang ada bagi pengembangan Madrasah Unggulan di wilayah Jawa Timur.  Peluang biasanya diartikan sebagai kesempatan yang muncul secara eksternal yang memungkinkan kita melaksanakan keinginan atau mencapai tujuan kita yang mungkin sudah lama kita pendam.  Dalam hal ini, saya ingin menggunakan struktur analisa PEST (politik, ekonomi, sosial, dan teknis) yang biasa digunakan dalam marketing (Housden, 1994:15-16)

• Politik : Kebijakan pemerintah di bidang pendidikan (khususnya tentang madrasah) dapat mempengaruhi, secara positif atau negatif, perkembangan madrasah.  Pertanyaan yang timbul dalam kaitannya dengan keinginan untuk mengembangkan Madrasah Unggulan di wilayah Jawa Timur ini ialah: apakah kebijakan pemerintah mendukung pengembangan Madrasah Unggulan di wilayah Jawa Timur?  Dalam hal ini, tampaknya kebijakan pemerintah amat mendukung pengembangan Madrasah Unggulan di wilayah Jawa Timur.  Hal ini tampak dalam strategi pencapaian sasaran pendidikan dalam Repelita VI yang, antara lain, adalah “pengembangan program sekolah-sekolah unggulan sebagai centers of excellence dengan maksud sekolah-sekolah lain di sekitarnya terangsang untuk meningkatkan mutu pendidikannya” (Depdikbud, 1995:595).  Pemberian ijin pada beberapa sekolah mewah seperti Sekolah Ciputra serta kerjasama antara perguruan tinggi nasional dengan perguruan tinggi asing merupakan bukti dari tekad pemerintah untuk meningkatkan mutu pendidikan nasional.

   Di lingkungan Departemen Agama, Menteri Agama telah menetapkan prioritas alokasi program dan anggaran tahun1999/2000, di mana prioritas yang pertama adalah:
 
“a.  Peningkatan pendidikan dasar dan menengah pada Madrasah sebagai pelaksanaan Undang-undang nomor 2 Th. 1989 tentang sistem Pendidikan Nasional jo PP. Nomor 28, 29, dan 32 tahun 1990 termasuk penyelenggaraan madrasah model dan madrasah terbuka sebagai pelaksanaan wajib belajar pendidikan dasar 9 tahun.” (Menteri Agama, 1998).
 
   Pengembangan madrasah model ini, di Jawa Timur, sudah dilaksanakan mulai tahun anggaran 1996/7 dengan menetapkan satu MIN di Bangkalan, satu di Trenggalek, dan dua di Lamongan sebagai MIN model.  Dana untuk pengembangan MIN model ini diperoleh dari Asian Development Bank dan diarahkan untuk pengembangan sarana-prasarana (gedung kelas, workshop, laboratorium, dsb.) dan sumberdaya manusia (penataran kepala sekolah dan guru-guru bidang studi).  Di samping itu juga disediakan bantuan imbal swadana (bantuan pancingan) untuk merangsang madrasah swasta untuk meningkatkan kualitas layanan pendidikannya di tiga daerah tersebut.  Usaha-usaha lain seperti seminar ini untuk mensosialisasikan perlunya peningkatan mutu madrasah juga telah dilakukan.
 
   Dari paparan di atas dapat disimpulkan bahwa ditinjau dari segi politik, situasinya amat membantu pengembangan Madrasah Unggulan di wilayah Jawa Timur.  Pemerintah memang menginginkan berkembangnya banyak Madrasah Unggulan di berbagai tempat di Indonesia ini dan bersedia menyediakan dana untuk membantu pengembangan itu.

• Ekonomi:  Pengembangan Madrasah Unggulan jelas memerlukan dana yang banyak.  Penyediaan fasilitas pendidikan yang memadai memerlukan dana yang tidak sedikit, demikian pula usaha peningkatan kualitas sumberdaya manusianya (guru, staf, dan siswa).  Dana pemerintah yang diambil dari APBN jelas tidak akan mencukupi untuk semua Madrasah.  Oleh karena itu, Madrasah yang berniat menjadi unggulan harus dapat memobilisasi dana yang dimilikinya maupun yang ada di masyarakat.  Adakah kesediaan dan kemampuan masyarakat untuk itu?

   Dari penelitian Imron Arifin dan pengamatan pada beberapa sekolah favorit yang lain dapat disimpulkan bahwa dana masyarakat itu dapat dimobilisasi.  Sekolah-sekolah swasta yang favorit biasanya identik dengan sekolah yang uang masuknya mahal.  Ini menunjukkan bahwa masyarakat tampaknya masih mau menyumbangkan sebagian uangnya bagi peningkatan kualitas pendidikan anaknya.  Saya yakin, masyarakat di daerah-daerah lain pun akan mau memberikan sumbangan kepada Madrasah tertentu apabila Madrasah tersebut terbukti memang berkualitas.

• Sosial.  Dalam hal ini, pertanyaan yang diajukan adalah: adakah kebutuhan masyarakat akan Madrasah yang unggul?  Suatu Madrasah tidak mungkin dapat dikembangkan menjadi Madrasah Unggulan kalau masyarakat di sekitarnya tidak membutuhkan hal itu.  Dukungan masyarakat sekitar amat dibutuhkan bagi pengembangan Madrasah Unggulan.

   Dari pengamatan terhadap kecenderungan masyarakat terhadap madrasah (terutama MI) kita bisa secara optimis mengatakan bahwa kebutuhan masyarakat muslim akan madrasah masih tinggi.  Madrasah masih merupakan pendidikan alternatif bagi sebagian besar masyarakat muslim.  Hal ini tampak dari jumlah MI dan murid MI yang secara nasional terus meningkat setiap tahun.  Dari data Depdikbud (1995:406), selama Pelita V, jumlah MI meningkat dari 21.364 di tahun fiskal 1989/1990 menjadi 24.979 di tahun fiskal 1993/1994 sementara jumlah murid MI meningkat dari 3.056.300 di tahun 1989/1990 menjadi 3.379.734.  Data dari Kanwil Depag Jatim menunjukkan bahwa di Jawa Timur, saat ini, ada 135 MIN dan lebih dari 7000 MI swasta.

• Teknis.  Faktor teknis yang perlu dipertimbangkan dalam rangka pengembangan Madrasah Unggulan adalah apakah wilayah Jawa Timur tersebut secara teknis dapat meningkatkan Madrasah menjadi unggulan.  Pengembangan Madrasah Unggulan memerlukan banyak pelatihan sumberdaya manusia, baik dari segi wawasan, pengetahuan, maupun ketrampilannya.  Analisa di lapangan menunjukkan bahwa secara teknis peluang untuk mengembangkan Madrasah Unggulan di wilayah Jawa Timur cukup bagus.  Di beberapa tempat di Jawa Timur telah ada Fakultas Tarbiyah yang dapat dimanfaatkan sebagai tempat peningkatan SDM Madrasah.  Di samping itu, di Jawa Timur juga ada Balai Diklat yang juga dapat dimanfaatkan untuk keperluan itu.  Kalau itu masih belum cukup, masih ada pula IKIP yang juga ada di berbagai kota.

Dari analisa PEST di atas, dapat disimpulkan bahwa, secara politis, ekonomis, sosial, dan teknis, peluang untuk mengembangkan Madrasah Unggulan di wilayah Jawa Timur itu ada bahkan bisa dikatakan cukup besar.  Pertanyaannya adalah: dapatkah kita memanfaatkan peluang itu?

Tantangan yang Harus DiatasiKondisi sebagian besar Madrasah saat ini    Tantangan pertama yang harus diatas dalam kaitannya dengan pengembangan Madrasah Unggulan di wilayah Jawa Timur adalah kondisi sebagian besar Madrasaah yang masih berada di bawah standar.  Di Jawa Timur, misalnya, kondisi sebagian besar MIN, menurut informasi dari Kanwil Depag Jatim, masih memprihatinkan, baik dari segi sarana-prasarana, ketenagaan, maupun manajemennya.  60 dari 135 MIN yang ada saat ini adalah MIN yang baru saja dinegerikan (berasal dari MI swasta yang kemudian oleh yayasannya diserahkan kepada pemerintah).  Biasanya, alasan utama penegerian adalah karena fihak yayasan tidak mampu lagi menggali dana untuk pengoperasiannya.  Dapat dibayangkan bagaimana keadaan sarana-prasarana maupun sumberdaya manusia MIN baru tersebut.  Menurut informasi, kebanyakan baru kepala madrasahnya saja yang merupakan pegawai negeri sementara guru tetap lainnya merupakan guru yayasan dengan gaji yang berada di bawah gaji guru negeri.  Keadaan ini jelas kurang menguntungkan pengembangan MI tersebut menjadi Madrasaah Unggulan.

Sumberdaya Manusia    Dari segi SDM, tantangan yang harus diatasi juga tidak sederhana.  Saat ini di Jatim tercatat sekitar 22.000 orang GPAI dengan NIP. 15.. (Depag) yang tersebar di MI, MTs, MA, baik negeri maupun swasta, dan sebagian kecil ada di sekolah umum.  GPAI NIP. 15 inilah yang menjadi andalan Depag untuk mengembangkan MI.  Namun, kebanyakan dari mereka saat ini sudah mendekati pensiun.  Bahkan, berdasarkan informasi, pada tahun 2000 nanti akan ada sebanyak 10.000 orang GPAI yang memasuki masa pensiun sementara jumlah GPAI NIP. 15 yang diangkat sebagai penggantinya tidak sebesar yang pensiun akibat kebijakan zero growth yang dianut pemerintah.  Adalah wajar jika orientasi kerja sebagian GPAI yang mendekati pensiun ini lebih tercurah pada apa yang akan mereka lakukan setelah pensiun daripada pada pengembangan madrasahnya yang memerlukan pemikiran dan usaha yang keras dan memakan proses yang cukup lama.

    Dilihat dari segi pendidikannya, rata-rata pendidikan GPAI NIP 15 untuk MI adalah PGA atau Madrasah Aliyah yang diangkat menjadi GPAI lewat UGA (Ujian Guru Agama) sebelum tahun 1967.  Walaupun hampir semua GPAI tersebut kini sudah disetarakan pendidikannya melalui proyek penyetaraan D II, namun hasilnya mungkin lebih merupakan pemenuhan formalitas daripada peningkatan kualitas karena berbagai faktor.

Kualitas sebagian besar Kepala Madrasah    Kualitas sebagian besar Kepala Madrasah (terutama Madrasah Negeri) juga merupakan salah satu tantangan yang harus dihadapi.  Berdasarkan informasi, selama ini, proses pengangkatan untuk menjadi kepala Madrasah Negeri masih didasarkan pada senioritas dan urutan kepangkatan, bukan pada kemampuan manajemen dan potensinya untuk memajukan Madrasah.  Akibatnya, mungkin saja ada guru yang memiliki potensi untuk mengembangkan Madrasah secara kreatif akan dikalahkan oleh guru senior yang mungkin kurang memiliki potensi hanya karena guru senior tadi pangkatnya lebih memenuhi syarat daripada si anak muda yang potensial tersebut.  Padahal, dari hasil penelitian Imron Arifin tentang MI berprestasi, faktor penentu dalam proses suatu sekolah menjadi berprestasi, antara lain, adalah kepemimpinan Kepala MI yang efektif.

Pemberdayaan Sumberdaya    Apabila kita tanya kepada Madrasah, apa yang merupakan prasyarat (kunci) utama agar Madrasah mereka dapat menjadi Madrasah Unggulan seperti MIN Malang I, misalnya, mungkin jawaban sebagian besar dari mereka adalah dana yang cukup dan fasilitas yang baik.  Mungkin menurut mereka dana yang cukup dan fasilitas yang baik secara otomatis akan memudahkan mereka meningkatkan kualitas pendidikan madrasahnya.  Akan tetapi, berdasarkan hasil penelitian di beberapa sekolah yang efektif (lihat Edys Quellmalz, et al, 1995, dan Imron Arifin, 1998), saya berkesimpulan bahwa kunci utamanya adalah kepemimpinan kepala sekolah yang efektif.

    Seperti analisa saya di atas, dana saya masukkan ke dalam kategori peluang..  Artinya, dana untuk pengembangan Madrasah menjadi berprestasi itu tersedia, baik di pemerintah maupun di masyarakat.  Madrasah tinggal mengambilnya saja.  Persoalannya adalah bagaimana cara mengambil dana tersebut.  Untuk memperoleh dana dari pemerintah, tentunya diperlukan proposal yang meyakinkan pemerintah bahwa dana yang akan diberikan kepada Madrasah itu tidak akan sia-sia (benar-benar dapat membantu Madrasah tersebut menjadi Madrasah Unggulan).  Demikian pula dengan dana yang ada di masyarakat.  Hanya saja, masyarakat biasanya lebih tertarik pada bukti nyata daripada proposal yang belum tentu menjadi kenyataan.

      Dari sepuluh ciri dan faktor pendukung SD/MI berprestasi yang ditemukan oleh Imron Arifin (yang telah disebut di atas), hanya ada satu yang bersifat fisik: fasilitas belajar yang baik dan ekslusif, sedangkan sembilan ciri lainnya bersifat non-fisik.  Imron juga tidak menyebut dana sebagai salah satu faktor pendukung.  Ia hanya menyebutkan adanya dukungan yang kuat dari orang tua dan masyarakat sekitar, yang bisa diartikan sebagai kerelaan mereka untuk mendukung pengembangan madrasah itu dengan uang mereka.  Dana memang diperlukan untuk membeli fasilitas belajar yang baik, untuk membayar gaji guru bidang studi yang baik, untuk meningkatkan kesejahteraan guru sehingga motivasi kerja mereka juga meningkat, dan untuk membeayai penataran guru sehingga mereka dapat mengajar lebih baik.  Akan tetapi, dana itu dapat diusahakan jika fihak-fihak yang mempunyai dana dapat diyakinkan akan perlunya dana tersebut diberikan kepada Madrasah yang memerlukan dana.
    
      Ada satu ciri dan faktor yang, menurut saya, merupakan kunci dari sembilan ciri dan faktor yang lain: kepemimpinan kepala sekolah yang efektif.  Kepemimpinan kepala sekolah yang efektif akan menimbulkan sembilan faktor lainnya itu yang ujung akhirnya adalah peningkatan prestasi madrasah yang dipimpinnya.  Kepala Sekolah yang efektif akan dapat memotivasi stafnya (guru dan non-guru) untuk berprestasi dan bekerja dengan semangat tinggi.  Ia juga akan dapat membina hubungan yang baik dengan orang tua dan masyarakat sekitar demi kemajuan Madrasahnya.  Motivasi berprestasi dan semangat kerja tinggi staf Madrasah ini akan menghasilkan kualitas layanan pendidikan yang lebih baik yang kemudian menghasilkan siswa yang berprestasi baik.  Prestasi siswa yang baik akan menimbulkan kepercayaan masyarakat akan kualitas pendidikan di Madrasah tersebut.  Masyarakat yang percaya akan kualitas Madrasah tersebut akan tidak keberatan kalau mereka diminta membayar lebih banyak daripada kalau mereka menyekolahkan anaknya ke sekolah lain yang kalah kualitasnya.
    
      Jadi, kalau kita ingin mengembangkan Madrasah menjadi Madrasah berprestasi, kita harus memulainya dengan mengembangkan faktor kuncinya, yaitu sumberdaya manusianya yang meliputi kepala Madrasah, guru-guru, staf administrasi, pengurus yayasan/BP3, dan pejabat Kandepag atau Kanwil Depag yang mengurusi Madrasah.  The man behind the gun lebih menentukan daripada the gunnya.
    
      Dari SDM tersebut, yang perlu diprioritaskan pengembangannya adalah kepala Madrasahnya karena dialah yang diharapkan akan menjadi motor reformasi (perubahan) Madrasah tersebut.  Kita harus mengembangkan para kepala Madrasah itu menjadi kepala Madrasah yang beriwa pemimpin, bukan sekedar manajer.  Menurut Heim dan Chapman (1991:5) seorang pemimpin yang baik selalu merupakan manajer yang baik tetapi seorang manajer yang baik belum tentu merupakan pemimpin yang baik.  Mereka menyebutkan perbedaan antara seorang pemimpin dan manajer sebagai berikut:

• Seorang manajer yang baik sudah puas dengan hanya mengikuti petunjuk-petunjuk dan saran-saran dari atas.  Seorang pemimpin lebih cenderung untuk mempertimbangkan masa depan, dan mengantisipasikan kebutuhan, problem dan masalah sebelum diberitahu bahwa diperlukan tindakan.
• Seorang manajer yang baik bersedia menerima tanggung-jawab.  Seorang pemimpin mencari tanggung-jawab.
• Seorang manajer yang efektif mengambil resiko kecil (jika keadaannya menguntungkan).  Seorang pemimpin menerima resiko lebih besar jika resiko tersebut mempunyai potensi untuk menghasilkan kemajuan yang lebih besar, dan mengikuti rencana dengan tekad yang lebih besar.
• Seorang pemimpin lebih mempunyai “jiwa wiraswasta” daripada seorang manajer dasar.
• Seorang manajer lebih cenderung untuk menerima tugas-tugas yang enak, sedangkan seorang pemimpin mencari kesempatan yang lebih menantang untuk menunjukkan potensi kepemimpinannya.
• Seorang manajer biasanya menganggap anak buahnya sebagai karyawan.  Seorang pemimpin menganggap karyawan sebagai anggota tim dan pengikut.
• Suatu perbedaan pokok antara manajer dan pemimpin adalah sikap.  Banyak manajer puas untuk menentukan tujuan-tujuan yang sederhana, menenteramkan orang lain, mencoba menciptakan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan dan menggunakan kekuasaan dengan hati-hati.  Seorang  pemimpin cenderung untuk menentukan tujuan-tujuan yang lebih menuntut (demanding), menantang orang lain, dan menciptakan suatu lingkungan kerja yang lebih dinamis. (Heim dan Chapman, 1991:4).

     Kepala Madrasah harus dikembangkan menjadi pemimpin yang mempunyai ruhul jihad dan efektif. Ciri-ciri kepemimpinan yang efektif, menurut Weiss (1994:4-5) adalah sebagai berikut:

• Kemampuan untuk melihat gambar yang menyeluruh.
• Kemampuan untuk mengkomunikasikan gambar yang menyeluruh tersebut kepada orang lainl
• Kemampuan untuk menafsirkan dan mengungkapkan dengan kata-kata yang jelas tentang kebutuhan, aspirasi, dan perasaan kelompok.
• Perhatian dan respek akan kebutuhan, aspirasi, perasaan, dan kemampuan di dalam kelompok.
• Kemampuan untuk mengkomunikasikan kebutuhan, aspirasi, dan perasaan kelompok kepada orang-orang di luar kelompok.
• Pengertian akan apa yang orang butuhkan atau inginkan untuk diri mereka sendiri.
• Kemampuan untuk mengilhami orang untuk melakukan apa yang mungkin saja tidak akan mereka lakukan untuk diri mereka sendiri atau untuk orang lain.
• Kemampuan untuk memberikan pengarahan kepada orang lain dan memfokuskan energi orang pada tujuan spesifik sementara mempertahankan semangat yang tinggi di dalam kelompok.
• Antusiasme untuk misi, sasaran, dan standar kelompok.
• Keinginan besar akan perubahan, pertumbuhan, atau peningkatan.
• Memiliki energi yang diperlukan untuk menjalankan usaha atau memimpin kelompok.

Peranan Kandepag dan Kanwil Depag

    Studi Imron tentang MI berprestasi menunjukkan bahwa reformasi (perubahan) yang terjadi di MI berprestasi itu dilakukan oleh kepala MI, para guru, staf non-guru, BP3/yayasan yang berada di dalam MI itu sendiri.  Usaha reformasi yang berhasil memungkinkan mereka untuk mengembangkan keberanian, kemauan, dan kemampuan untuk mengubah proses belajar mengajar pada Madrasah tersebut serta mengubah pola otoritas dan interaksi (hubungan kerja) di antara mereka.  Akan tetapi, Madrasah tidak berada dalam tempat yang terisolasi.  Mereka harus melakukan negosiasi dengan berbagai fihak luar yang terkait – orang tua, masyarakat sekitar, pejabat Kandepag yang mengurusi Madrasah, dsb.  Untuk menghimpun dukungan bagi kemajuan usaha reformasi mereka, Madrasah-Madrasah tersebut harus memanfaat segala sumberdaya yang ada di luar.  Dalam hal ini pejabat Kandepag dan Kanwil Depag yang mengurusi Madrasah dapat memainkan peranan kunci untuk membantu Madrasah yang ingin berkembang tersebut mengatasi kendala-kendala yang mereka hadapi dan memanfaatkan dukungan yang ada di luar Madrasah.

    Misalnya, usaha pengembangan Madrasah yang berhasil menuntut agar seluruh, atau sebagian besar, personil Madrasah tersebut melakukan perubahan-perubahan pada pekerjaan mereka sehari-hari yang telah mereka lakukan bertahun-tahun: cara mengajar, cara melayani siswa, cara kerja, dsb.  Mungkin, sebagian besar dari mereka merasa kikuk dan tidak siap untuk melakukan hal itu.  Dalam hal ini, Kandepag/Kanwil dapat memainkan peran untuk mengatasi hal itu.  Kandepag atau Kanwil dapat membantu Madrasah yang mempunyai potensi untuk berkembang (dan ingin berkembang) dalam hal peningkatan wawasan, pengetahuan,  ketrampilan dan kemampuan para kepala madrasahnya sebagai pemimpin pendidikan.  Kandepag/Kanwil dapat melakukan penataran kepala madrasah di bidang ini dengan memanfaatkan para ahli yang ada di Fakultas Tarbiyah, Diklat, maupun IKIP di wilayah mereka.  Peningkatan wawasan, pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan ini kemudian dapat dilanjutkan sampai ke guru-guru, staf non-guru, dan pengurus yayasan/BP3.

    Berdasarkan kondisi perkembangan masing-masing Madrasah, Kandepag/Kanwil Depag dapat mengambil peran sebagai:

• Pusat Pengembangan Profesional Guru/Kepala Madrasah.  Dalam peran ini, Kandepag/Kanwil Depag menyelenggarakan seminar, lokakarya, atau penataran untuk mengembangkan potensi SDM Madrasah dengan bantuan dana dari luar Madrasah sendiri.
• Konsultan ahli.  Dalam peran ini Kandepag/Kanwil Depag memiliki ahli-ahli (konsultan) yang khusus disiapkan untuk membantu Madrasah secara individu mengembangkan potensinya sehingga menjadi Madrasah Unggulan.
• Penentu pilihan menu pengembangan profesional.  Dalam hal ini Kandepag/Kanwil Depag mungkin tidak memiliki kemampuan atau konsultan ahli yang akan melatih SDM Madrasah untuk mengembangkan Madrasah mereka secara langsung.  Akan tetapi, Kandepag/Kanwil Depag dapat menetapkan berbagai pilihan menu untuk pelatihan pengembangan SDM Madrasah sedangkan pelatihannya (atau dana untuk pelatihan itu) dilakukan oleh Madrasah itu secara mandiri atau bekerja sama dengan lembaga lain.
• Perantara pengembangan profesional.  Kandepag/Kanwil Depag dapat juga bertindak sebagai perantara/penghubung antara Madrasah dengan para ahli yang ada di perguruan tinggi atau lembaga lain.
• Penyedia sumberdaya bagi pengembangan profesional.  Kandepag/Kanwil Depag dapat juga berperan sebagai sumber bagi kebutuhan Madrasah akan sumberdaya untuk pengembangan Madrasah seperti dana untuk berbagai kegiatan Madrasah, literatur, dan berbagai fasilitas pengembangan lainnya.

   Intinya, pejabat Kandepag/Kanwil Depag yang mengurusi Madrasah mempunyai peranan penting dalam upaya pengembangan Madrasah Unggulan ini.  Bagaimanapun juga, Madrasah membutuhkan bantuan Kandepag/Kanwil Depag dalam banyak hal: pengertian, toleransi atau ijin untuk melakukan eksperimen/reformasi, sumberdaya, perlindungan dari fihak luar yang tidak setuju dengan reformasi yang dilakukan oleh Madrasah tersebut, dsb.  Mungkin memang tidak ada peran “terbaik” yang dapat dimainkan oleh Kandepag/Kanwil Depag dalam membantu pengembangan Madrasah menjadi Madrasah Unggulan/berprestasi.  Bentuk optimal dukungan Kandepag/Kanwil Depag tergantung pada kecocokan antara visi reformasi yang dimiliki oleh Kandepag /Kanwil Depag dengan yang dimiliki oleh Madrasah yang bersangkutan serta penyelesaian masalah otoritas yang terkait antara keduanya.

    Kalau cara “terbaik” Kandepag/Kanwil Depag untuk membantu reformasi di tingkat MI itu boleh dikatakan tidak ada, maka ada banyak cara bagi Kandepag/ Kanwil Depag untuk menghambat laju reformasi yang dilakukan Madrasah pada madrasahnya sendiri, walaupun mungkin niat Kandepag/Kanwil Depag itu adalah membantu.  Kebijakan, tindakan, dan kondisi yang diciptakan oleh kebijakan Kandepag dapat sangat menghambat munculnya inisiatif dari Madrasah untuk mereformasi dirinya sendiri.  Terutama, penafsiran Kandepag yang terlalu kaku terhadap peraturan pemerintah, keinginan Kandepag untuk memaksakan adanya keseragaman antar Madrasah, keengganan untuk memberikan wewenang kepada Madrasah untuk membuat keputusan sendiri,  dan kekakuan prosedur birokrasi merupakan beberapa cara yang dapat menghambat pengembangan Madrasah Unggulan di wilayah Jawa Timur.

Penutup    Makalah ini telah berusaha untuk membahas tantangan dan peluang pengembangan Madrasah Unggulan di wilayah Jawa Timur dengan mula-mula membahas apa yang dimaksud dengan istilah Madrasah Unggulan dan ciri-ciri Madrasah Unggulan itu.  Berikutnya, dikatakan bahwa peluang untuk mengembangkan Madrasah Unggulan di wilayah Jawa Timur, ditinjau dari segi politik, ekonomi, sosial, dan teknis, adalah cukup besar.  Tantangan yang harus diatasi dalam kaitannya dengan pengembangan Madrasah Unggulan di wilayah Jawa Timur, antara lain, adalah: kondisi Madrasah saat ini yang pada umumnya masih memprihatinkan dalam hal sarana-prasarananya dan SDM GPAI (terutama kepala Madrasahnya) yang masih kurang memuaskan dalam hal kuantitas dan kualitasnya.  Untuk mengembangkan SDM Madrasah ini disarankan untuk memberikan prioritas pada peningkatan kualitas kepala Madrasah sebagai pemimpin pendidikan yang efektif dan bukan sekedar manajer.  Perbedaan antara manajer dan pemimpin serta ciri-ciri pemimpin yang efektif juga diberikan.  Terakhir, dibicarakan tentang peran yang dapat dimainkan oleh Kandepag/Kanwil Depag dalam mendorong pengembangan Madrasah Unggulan di wilayahnya.